Succes med turnarounds i danske virksomheder

posted in: Ikke kategoriseret | 0

Ny undersøgelse godtgør at danske virksomheder overvejende har succes med turnarounds. Men der er plads til forbedringer.

Af forfatter cand.merc. Bernt Bresemann medl. af TMA

 

I virksomhedsledelse må navnlig tre strategiske ledelsesopgaver påkalde sig stor opmærksomhed:

Fødsel: Udfordringen med skabelse af en ny bæredygtig forretningsmodel. Så imponerende når det går godt. Tænk på virksomheder som Danfoss, Norma eller måske ‘bare’ den lille lukrative café i Smallegade.

Men i følge Danmarks Statistik er børnedødeligheden alarmerende høj. Under 25% af de håbefulde kommer til at opleve en giftemoden alder. Ydermere er der i Danmark de sidste 20 år ikke skabt en eneste virksomhed med over 1.000 ansatte. Udfordringerne er kort sagt store.

Ægteskab: Sammenslutning med en ligeværdig partner. Det kræver sin ledelse, før, under og efter en fusion billedlig talt at få elefanter til at danse. Ikke altid let og ofte går det i hidsige kultursammenstød galt på de indre linjer. Siden 1900-tallets begyndelse tager vi, i følge de to amerikanske økonomer Peter Clark og Roger Mills: ‘Mastermind the deal’, netop i disse år hul på den femte store internationale fusionsbølge. I den stoledans, ligger der utvivlsomt mange udfordringer gemt til virksomhederne de nærmeste år.

Alvorlig sygdom: Genopretning af den nødlidende virksomhed. Her tænker vi på den begivenhedsløse krise der i det stille får lov at underminere en succesfuld forretningsmodel. Genfødslen kan overraskende vise sig mere krævende end den svære fødsel var.

Mens de to første udfordringer til strategisk ledelse – fødsel og ægteskab – i rimelig grad har alles bevågenhed, kniber det med fokus på kriseramte virksomheder. Det er mærkværdigt. I det aktuelle C20-indeks, har hele 25 % af virksomhederne i nyere tid gennemført en turnaround. Læg dertil, at gennemgang af regnskaber, til enhver tid, vil afsløre at mindst 10 pct. af aktive danske selskaber pr. definition er modne til en turnaround.

Imponerende resultater

Hvordan går det så danske virksomheder der har været gennem en hestekur/turnaround, kommer de i mål? Det spørgsmål er det værd at få set nærmere på.

Til en nuanceret forståelse af turnarounds, opdeler Stuart Slatter, en engelsk professor i turnaround leadership, de mulige udfald af en turnaround i fire arketyper:

Den ideelle, hvortil hører virksomheder der ikke alene generere overskud, men tilmed bringer sig – tilbage – blandt de markedsledende. Virksomheder med en ajourført kernekompetence til støtte for en såkaldt overnormal forrentning.  

Et nærliggende eksempel er LEGOs flotte, omend lidt tøvende, turnaround. Et langt sejt træk der nu danner baggrund for det ene flotte årsregnskab efter det andet. Mindre påagtet end LEGO, tilhører virksomheder som Bang & Olufsen Medicom, Scan Office og Dansk Autohjælp, også kategorien af ideelle turnaround-forløb. Turnarounds karakteriseret ved ledelsens erklæret ønsket om at finde ind til virksomhedens kerne som ledestjerne for en bæredygtig proces.

Den sårbare, består af virksomheder der ligeledes bringer sig fra røde til sorte tal, og dermed tilbage på omgangshøjde med konkurrenterne. Problemerne er stadig mange og ofte betyder et relativt svagt kapitalgrundlag at virksomheder i denne gruppe kan opleve periodiske tilbageslag.

Den kortlivede, er virksomheder der efter en kortvarig succes atter glider tilbage i røde tal. De laveste frugter blev hurtigt plukket, men måske udeblev ændringer i lederadfærden til skade for den langsigtede konkurrencedygtighed. Virksomheder i denne gruppe tegne de relativt mest varierede forløb, og det ses ofte, at de skal anvende rigtig mange år for at komme op over nedrykningsstregen.

Den fejlslagne, er så gruppen af virksomheder der trods en turnaround ikke formår at generere overskud. Typisk er indgrebet sat ind for sent. Eller reelt savnes der en sund kerne at dreje så det i sidste ende er nøglen der må drejes. Forretningsmodellen har sporafhængigt udtømt sit potentiale (eks. detailsalg af musik og filmudlejning). Som den amerikanske turnaround specialist John O. Whitney rammede påpeger, så skal nogle af disse virksomheder have lov til at finde deres endeligt.

De fire udfald er illustreret grafisk i figur 1.

 

Figur 23

                  

                          Figur 1. Fire mulige udfald af en gennemført turnaround

 

Lagkagediagrammet i figur 2 indeholder undersøgelsens hovedresultater, og de resultater er imponerende. Hele 51,2% af de 119 virksomheder undersøgelsen omfatter lykkedes med gennemførsel af en turnaround, hvoraf endda tæt på en tredjedel af alle virksomheder gennemføre en ideel turnaround.

I den nederste af de fire typer, oplever godt 26% en fejlslagen genopretning af virksomheden. I heldigste fald har eksterne aktører overtaget de sundeste dele af den fejlslagne virksomhed. Gruppen af virksomheder med kortlivede turnarounds tegner sig for 26,1%, men her er alt håb ikke ude. Eksempelvis kan et langstrakt generationsskifte lede til en lukrativ revitalisering. Netop den gruppe af virksomheder må leve længe med afklaringen af det kritiske spørgsmål om det hensigtsmæssige i at “kaste gode penge efter dårlige”.

Det er også bemærkelsesværdigt, at nogle virksomheder må igennem to til flere turnarounds. Den første turnaround startede fint, men kun for at tabe momentum. Først i andet forsøg, typisk med en ny ledelse, nås målet. LEGO, er også her et veldokumenteret case. Amanda Seafoods, SAS, Fakta og ØK er blandt de relative mange virksomheder der over en årrække har oplevet mere end en turnaround.

 

       Lagkage

        Figur 2 Undersøgelsens hovedresultat

 

Not a quick fix

Hvilken rolle spillede finanskrisen på virksomhedernes turnarounds, for den har vel spillet ind?

Som det fremgår af tabellen sker der et markant dyk i succesgraden fra perioden med udpræget højkonjunktur 1995-2004 til perioden 2005-2009 med finanskrise. Navnlig møbel-, emballage- og mediebrancherne døjede under finanskrisen med at få effektueret en succesfuld turnaround.

Periode Antal virksomheder Andel af virksomheder med succesfuld turnaround
1995-2004 27 70%
2005-2009 63 41%
2010-2014 29 55%

 

Disse resultater bidrager til at en generel oplevelse af et stadigt hårdere erhvervsklima præget af hastigere skift i råvarepriser, generel overkapacitet, internationalisering samt brancheglidninger.

Bag undersøgelsens summariske tal, gemmer sig en bred vifte af årsager til at virksomheder havner i en eksistenstruende krise, men en salgsdreven organisation med fokus på toplinjen på bekostning af bundlinjen er hyppigt forekommende.

Hyppigt forekommende årsager er også manglende indblik i aktiviteternes lønsomhed, spredning ind i forretningsområder med utilstrækkelig forståelse for specifik branchelogik, for mange ressourcer bundet i arbejdskapital samt manglende effektivitet i produktionen. Alt sammen forhold som det tager flere år at få rettet op på. En turnaround er sjældent et quick fix.

I et videre arbejde med den tilgrundliggende database, vil der blive fokuseret på hvilke rolle branchetilhørsforhold, geografi samt virksomhedens størrelse spiller for en succesfuld turnaround. Men også ledelsen vil komme i fokus. Hvad er bedst, hvis ledelse skal udskiftes, en intern eller ekstern leder? Og, er den erfarne branchemand et bedre valg til at forestå en turnaround end en virksomhedsdoktor?

 

Fakta om undersøgelsen:

Undersøgelsen bygger på 119 virksomheder der i de landsdækkende avisers erhvervstillæg har været omtalt som en virksomhed i turnaround. Perioden omfatter virksomheder fra 1995 til 2012. Senere virksomheder er det endnu for tidligt at tage med i vurderingerne.

 

Med et antal på 119, kan undersøgelsen ikke gøre krav på videnskabelig status – men behandlings dybden og -bredden giver robuste resultater. Aller virksomheder er fulgt såkaldt longitudinalt, dvs. over en længere årrække.

 

Undersøgelsen omfatter overvejende store og mellemstore virksomheder:

50,4% har 0-199 ansatte

32,8% har 200-999 ansatte

16,8% har 1000+ ansatte

Leave a Reply