Haster!

posted in: Ikke kategoriseret | 1

Allerede da jeg for godt 1½ år siden var travlt beskæftiget med at skrive min bog færdig, stod det klart for mig, at jeg efterfølgende havde behov for at gå mere i dybden med navnlig to emner:

  1. Hvordan får vi i den kriseramte organisationen skabt ugency – altså en kollektiv fornemmelse for påkrævet radikalitet?
  2. Hvorledes bliver vi bedre til at forudsige krise – early warning?

Samtidig sad jeg i de sidste faser af skriveprocessen med en diffus følelse af at det hastede lidt med udgivelsen af min bog. Efter at have beskæftiget mig med emnet i rigtig mange år, ville jeg jo nødigt se mig overhalet indenom af andre forfattere. Et fænomen de fleste fagbogsskribenter sikkert kan nikke genkendende til. Så begrebet haster var på to måder et tema for mig.

I nærværende blogindlæg vil jeg gå lidt i dybden med behov for ugency, altså at få skabt en oplevelse af tvingende nødvendighed i den kriseramte organisation. Udgangspunktet tages i John P. Kotters bog “Haster!” udgivet i 2. udgave på GYLDENDAL BUSSINESS 2010. En bog som professor Steen Hildebrandt i dagbladet Børsen gav seks stjerner af seks mulige.

“Hvad er den største enkeltfejl, folk begår, når de forsøger at

indføre forandringer? Efter nøje overvejelser nåede jeg frem til,

at svaret måtte være, at de ikke formår at skabe en tilstrækkelig

stærk oplevelse af tvingende nødvendighed blandt folk og dermed

berede vejen for et dristigt spring i en ny retning..” Kotter side 9

 

 

Ugency

 

 

One Response

  1. Frederikke Gaarde

    Kære Bernt.

    At få skabt ugency i en organisation er en vigtig, spændende og kompleks problematik, netop fordi en organisation er bygget op af mange forskelige individer med forskellige arbejdsidentiteter, der alle skal engageres i et fælles vigtigt mål.

    Jeg ser en stor udfordring i at få skabt ugency hos organisationer, der styres af top-down ledelsesstrategier. Har den kriseramte organisation en top-down ledelsesstrategi, er det mere kompliceret, at få skabt en kollektiv fornemmelse for radikal vending, end det ville i en mere demokratisk ledet organisation. Idet at medarbejderne i en organisation med top-down ledelse, i mange tilfælde helt naturligt vil være mere distanceret til virksomheden. Dette begrundes i, at forholdet mellem medarbejder og organisationsledelse ikke er en nærværende del af arbejdsdagen og hermed kan det være sværere for medarbejderen, at føle positivt ansvar og tilknytning over for organisationen og dens visioner.

    Den udelukkende planlagte og ledelsesstyrede forandringsproces i en top-down ledelse, er mindre inddragende over for medarbejderen, da det er ledelsen der tager initiativ, formulerer, præsenterer og kontrollerer slagets gang (Pjettursson 2011). Her kan medarbejderen føle sig negativt påtvunget ekstra ansvar og opgaver, som den nye strategi kræver.
    Hvis visionen ikke er formuleret og kommunikeret klart nok og medarbejderne ikke er inddraget godt nok i en tydelig vision og med dertil koordinerede handlingsstrategier, kan det skabe forvirring, frustration og handlingsnedsættelse hos medarbejderen, der kan føle at processen er fremmed og uhåndgribeligt.

    Jeg hælder til en mere kompleks procesforståelse, hvor fokus er at inddrage og aktivt involvere medarbejdere, i en form for ”hands on” proces, hvor medarbejderen føler sig som en aktiv del af forandringen og har en ansvarlig rolle i forandringsprocessen. Det er i mine øjne vigtigt at lytte, tage imod forslag, lade medarbejdergruppen føle at de spiller en essentiel rolle i at få vendt virksomheden rundt(som også bliver benævnt i skemaet ovenfor).
    Dette kan skabe et større engagement og følelse af merværd hos medarbejderen og herved vil medarbejderen yde mere i processen. I en virksomhed hvor platformen allerede brænder, kan det være en svær opgave for ledelsen at, skulle implementere nye ledelsesstrategier og inddrage bottom up strategier, der kan gå hånd i hånd med den traditionelle top down ledelse. Det kan også være svært for medarbejderen at skulle omstille sin arbejdsidentitet, fra at udføre ledelsesplanlagte opgaver, til aktivt at deltage i processer og stillingstagen, hvilket hos nogle medarbejdere også kan udmønte sig i modstand og tvivlen på sig selv. Til trods for dette, tror jeg det er vejen frem til at skabe ugency. En udfordring for at skabe ugency i en virksomhed, for et vellykket turnaround er, at det kræver at ledelsen får involveret medarbejderne grundigt i visionen og strategierne samt at medarbejderne bliver en del af beslutningsprocessen. Fra ledelsen side kræver det bl.a. også, at de har en føler med på situationen og også tager individuelt hånd om medarbejderne via. eks. empowering. Min overbevisning er at medarbejdere har brug for at føle sig praktisk og aktivt involveret i organisationen og dens visioner fra processens start, for at føle dét nærvær til organisationen, der skal til, for at medarbejderen kan føle engagement og ansvar for påkrævet radikal ændring.