Timeglasset som metafor for kriseledelse

posted in: Ikke kategoriseret | 0

A: Timeglasset som metafor for kriseledelse

B: Lidt om metaforer anvendt i ledelsesteori

 

                 A: TIMEGLASSET SOM METAFOR FOR KRISELEDLSE

Allerede i de indledende struktureringer af min bog, var jeg afklaret med det hensigtsmæssige i at opdele kriseledelse i tre distinkte nøgleprocesser: For det første processen hvor krisen gryende opstår og derefter gradvist forværres. Så den meget oversete, men dog centrale, erkendelsesproces og endelig som tredje proces, den udfordrende proces med genopretning af organisationen. Logikken understreges ydermere af, at den tredje proces hierarkisk og distinkt har de to forrige processer som forudsætning.

Under mit arbejde med stoffet viste det sig at være et godt valg med de tre processer. For eksempel gælder det for alle tre processer, at der med fordel kan skitseres et underliggende faseforløb. Men hvad med valg af forside til min kommende bog? Pludselig slog det ned i mig (og det skete typisk under dagens første brusebad) at et gammeldags timeglas nok udgør den perfekte metafor for kriseledelse.

 

Logo

 

Det øverste glas illustrere, at tiden er ved at rende ud, det sker netop gradvist og som en lidt langstrakt proces. I de sidste dramatiske faser af krisens udvikling er behovet for indgreb visuelt meget tydeligt. I praksis rettes i de fleste tilfælde da også op i tide. Timeglasset vendes mere eller mindre elegant og organisationen er igen på rette vej. Men ledelsen kan dog aldrig hvile på laurbærrene, for sandet stopper først sin truende insisteren den dag organisationen endegyldigt hører op.

For mig står den smalle indsnævring mellem de to store glas som den vigtige erkendelsesproces. Får vi i tide øje på problemerne, får vi løst det rigtige problem rigtigt? Er rækken af tiltag samt tilhørende handleplaner dybtgående nok, eller har vi blot overfladisk udskudt et uafdækket problem som en latent tikkende bombe under organisationen? Tiden går, handleevnen falder, men handleviljen er til gengæld – og heldigvis – som hovedregel stigende.

Pedanter vil her anføre, at på fotoet holder lederen forkert på timeglasset – det vil jo være akavet for ham at vende timeglasset højre om. Men positionen fremhæver præcist den kritiske erkendelse hvori lederen i et ’sandhedens øjeblik’ endelig får stoppet op og orientere sig om situationens alvor. I ‘orkanens øje’ når lederen frem til en gamechanger og får så med en ‘ketchupeffekt’ vendt timeglasset korrekt venstre om.

Til fuldendelse af metaforen om timeglasset, er organisationens genopretning repræsenteret ved det andet store glas. Nu forestår en radikal turnaround hvor et tomrum med præcis – og ofte ny – ledelse atter skal fyldes. Udfordringerne er store og genfødsel er ofte sværere end fødsel.

I tiden efter jeg fik udgivet min bog, var det naturligvis med tilfredshed at jeg oplevede ikke at være alene om en forkærlighed for timeglasset som metafor. Det fremragende engelske tidsskrift The Economist, anvendte i månederne efter min bogudgivelse meget originalt timeglasset som sindbillede på ledelsesudfordringer.

Det første eksempel handler om mantraet: “Long-termism good, short-termism bad”, altså, at det længe har været anbefalet organisationer, at have fokus på langsigtede mål, forskning og udvikling frem for kortsigtede gevinster. Et perspektiv der meget godt svare til at have fokus på stakeholders (interessent) frem for shareholders (ejere). Men som artiklen i The Economist påpeger, så må det langsigtet ikke overdrives. Visionen må ikke blive uskarp og markante signaler fra omgivelserne ikke ignoreres. Virksomheder må undgå faren for at et langsigtet perspektiv bliver en undskyldning for ikke i tide at få grebet fat om nældens rod, som det formuleres i The Economist. Som påpeget af ledelsesguruerne Jim Collins og Jerry Porras, ja så kom en stribe af de virksomheder (herunder IBM, Motorola & Nokia) der eksemplarisk havde fulgt en langsigtet strategi pludselig i alvorlige vanskeligheder. Et emne jeg måske skal uddybe i et senere blogindlæg (?)

 

Den lange bane

 Kilde: The Economist 22-11-2014 p. 65

Det næste eksempel fra The Economist på anvendelse af timeglasset, er lidt i samme boldgade, og efter min mening en utrolig original og morsom anvendelse af timeglasset som metafor for kriseledelse.

Denne gang er emnet kriseledelse på EU-niveau. En kritik af den økonomiske politik der har bidraget til den økonomiske krise i Grækenland er blevet større end nødvendigt (en kritik jeg deler, jævnfør mit blogindlæg om ordoliberalisme fra den 8. juni). Kan vi spare os til vækst? Kan en solvenskrise løses som en likviditetskrise? Kan regler (ordo) og rigid budgetoverholdelse virkelig være vejen frem?

De to regeringsledere (den græske og den franske) bygger sandslotte mens krisen ubønhørligt forværres.

Sandslotte i timeglasset

 Kilde: The Economist 20. 6. 2015 p. 27

En aktuel undersøgelse her fra august godtgøre, at Tyskland citat har: “tjent op mod 750 milliarder på græsk krise”. Vist svært at argumentere for at den overnationale kriseledelse i EU har været hensigtsmæssigt tilrettelagt.

 

B: LIDT OM METAFORER[i] ANVENDT I LEDELSESTEORI

Men hvilke værdi har metaforer for virksomhedsteori? Ja det spørgsmål diskuteres livligt blandt forskerne. I organisationsteorien er for eksempel Gareth Morgans Images of Organization[ii] fra 1997 allerede en klassiker. Morgan betragter i sin bog indsigtsfuldt organisationen gennem ikke mindre end 8 forskellige metaforer. Fra den kolde maskinmetafor[iii] hvor organisationen skal optimeres og mennesker kan udskiftes som var de blot et defekt tandhjul, til den dystre metafor om organisationen som et psykisk fængsel. Den ene metafor er for så vidt ikke mere sand end den anden, men hver især bidrager de kalejdoskopisk til forståelse af den moderne organisation. Med Morgans ord: Any given metaphor can be incredibly persuasive , but it can also so blinding and block our ability to gain an overall view. p. 347. Som den tvetydige tegning med kvinderne – er det en gammel eller ung kvinde vi ser?

tvetydig_kvinde

 

En metafor gør på en og samme tid seende og blind. Som med lysets relative natur; ser vi lys som bølger, fremstår lys som bølger, ser vi lys som partikler ser vi lys med partiklers egenskaber. Men ikke alle metaforer har samme gyldighed, vi kan ikke se lys som en grapefrugt (Morgan p. 350). Der er ingen sand metafor men der er mange forkerte[iv].

Gennem fokus på teoriers positive sider og negligering af de negative (Morgan p. 348), har ledelsesteori ydermere tendens til at oversælge nye teorier. Og her er vi inde ved et centralt ledelsesdilemma, nemlig udfordringen om at få skabt lidt mening i den flertydige og paradoksale virkelighed vi er sat til at lede.

*****

[i] Metafor, (af græsk: metafora, meta = hen til, phoerin = bevæge sig) er et sprogligt billede, hvor karakteristika ved et objekt overføres på et andet objekt. Fra organisationsteorien holder jeg personligt meget af billedet om det organisatoriske isbjerg, at der under den formelle og synlige overflade findes markant mere som vi ikke umiddelbart kan artikulere, det være sig kultur, normer, negative processer og holdninger. Jeg har i min bog udarbejdet en udgave af denne metafor med henblik på kriseledelse (figur 18).

[ii] Gareth Morgan: Images of Organization, SAGE Publications 1997

[iii] I minicase 25 side 139 i min bog, er der et herligt eksempel på at dommere netop anvendte maskinmetaforen til beskrivelse af Højesteret.

[iv] Som jeg har redegjort for i blogindlæg fra 1. marts, så finder jeg metaforen om den såkaldt brændende platform er mere vildledende end vejledende. Dagbladet Børsen anvendte f. eks. mandag den 10. august 2015 begrebet om Kongskilde. Men Kongskilde står ikke på en brændende men en rusten platform, og det har de gjort i en længere årrække – det er pointen!