Hvor skal forskningen i turnaround management hen?

posted in: Ikke kategoriseret | 0

Dette er det tredje og sidste blogindlæg der tager udgangspunkt i Trahms et al.’[i] meget centrale review-artikel fra 2013. De to forrige blogindlæg blev bragt henholdsvist 1. februar 2015 og 2. april 2015.

[i] Cheryl A. Trahms. Herman Achidi Ndofor & David G. Sirmon Journal of Management 2013 39: 1277: “Organizational Decline and Turnaround: A review and Agenda for Future Research”

Forskning

 

 

Til en god akademisk artikel, hører det heldigvis med, at forfatterne afslutningsvist peger på deres syn på fremtidens forskningsbehov. Trahms et al. undlader da heller ikke denne klædelig øvelse, og de lægger hårdt ud med følgende statement: “what we do not know.. far outweighs what is known about decline and turnaround.” p. 1297.

Med andre ord, hvad angår indsigter i hele turnaround-processen, så ligger der stadig et stort forskningsarbejde foran os. Et synspunkt jeg fuldt ud deler med Trahms et al. Den hidtidige forskning har i høj grad været fokuseret på enkeltstående fænomener og der mangler således en højere grad af integration af indsigter til brugbare modeller for praksis. Min bog fra 2014 er faktisk et tentativt forsøg på integration af de tre nøgleprocesser omkring 1. krise, 2. erkendelse og 3 turnaround.

 

I et oversigtskemas (side 1281) oplister Trahms et al. i alt 16 punkter som de mener forskningen i turnaround management bør kaste sig over. Her, vil jeg fremhæve de, efter min mening, ti vigtigste af disse seksten punkter:

 

  1. Does the timing of retrenchment and strategic actions affect the success of turnaround attempts? Do delayed actions always result in negative firm outcomes?
  2. How do the board of directors’ composition and governance mechanisms affect turnaround actions and outcomes?
  3. Do absent or ineffective governance mechanisms exacerbate the severity of decline?
  4. How does top management team (TMT) compensation affect turnaround actions and outcomes?
  5. How do TMT composition, heterogeneity, and fault lines affect the decision-making process during decline situations?
  6. In cases of CEO turnover during decline, what attributes and experiences of a new CEO are most likely to affect turnaround outcome?
  7. What factors affect the interaction of stakeholders during periods of organizational decline?
  8. What motivates stakeholders to take an active role in the turnaround process
  9. How are power struggles between stakeholders resolved?
  10. How does managment cognition affect the choice of resource orchestration actions?