Anekdoter midt i en juletid

posted in: Ikke kategoriseret | 0

Tiden omkring jul og nytår er i mange sammenhænge en passende anledning til at få gjort lidt status. Her skal lejligheden benyttes til omtale af en række usammenhængende anekdoter relevante for turnaround management. God fornøjelse.

 

  1. Pave Frans som turnaround artist  

Religiøse samfund og militære strukturer, er ikke alene blandt de mest komplekse organisationer i vore samfund men også blandt de ældste. Tænk f.eks. på hvor mange lag der mon går fra Paven og ned gennem det enorme hierarki til den yngste messedreng? Næppe nogen kort og smidig ‘kommandovej’.

Her er tale om relativt stabile og forudsigelige organisationer, men det så til en høj pris af  organisatorisk inerti[1]. Den ledelsesmæssige adræthed er i disse mastodonter relativt behersket og gennemførelsen af radikal fornyelse skal ikke alene modnes over lang tid, men må også afvente en såkaldt beslutningsanledning. Det vil for de forandringsparate i praksis sige, en tålmodig venten på, at en mere eller mindre tilfældig gunstig situation måtte opstå. Det kunne være skift i topledelsen, krise, en fusion o.l. Det er i denne sammenhæng også værd at bemærke, at disse organisationer i ekstrem grad betjener sig af intern rekruttering. Der kommer først røg op af skorstenen når der er enighed om valget af en yderst loyal og kapabel kandidat.

Antallet af eksempler på kirkesamfund[2] der levede deres eget hendøende liv overgås kun af antallet af hære der måtte bukke under i forsøget på at udkæmpe den forrige krig.

Under overskriften The pope as a turnaround CEO, beskriver The Economist i vanlige underfundige vendinger hvorledes den nye pave Frans forbilledligt har påtaget sig rollen som radikal fornyer af den enorme katolske kirke (The Economist, 19th April 2014:10):

  • Som en klassisk lektion i kernekompetence, har Pave Frans for det første valgt at refokusere hele organisationen på temaet om at hjælpe de fattige. Denne ‘fattige-først-strategi’ sigter ikke mindst mod nye markedsområder hvor potentialet er størst, men hvor også konkurrencen fra andre trosretninger er påtrængende.
  • Til støtte for den nye strategiske fokus, betjener Pave Frans sig af to effektive ledelsesværktøjer: 1. Justering af organisationens brand – med mindre vægt på kontroversielle emner. “..Hvem er jeg til at fordømme?..” spørger han de homoseksuelle. 2. Dernæst har Pave Frans valgt en gennemgribende restrukturering af den store tunge organisation. Til det formål er nedsat en task force bestående af otte kardinaler (De C8).
  • Med sigte på forbedring af hele den administrative og den skandaleombruste Vatikan bank, er de store konsulenthuse McKinsey og KPMG budt velkommen i Vatikanet.

 

Paven nr. 1

[1] Organisatorisk inerti er nærmere behandlet i min bog 4.4.C

[2] Netop i disse år er en del oldgamle trossamfund ved at nå under en kritisk masse og reelt truet af udslettelse. Det gælder samaritanerne, der i dag så vides omfatter færre end 800 individer. Og det gælder religiøse samfund som Asetro og Yaziderne.

 

2. Ledere dumpes

Hver sjette dansker føler ikke, at ledelsen gør noget for at få samarbejdet til at fungere, viser en ny undersøgelse som Epinion har lavet for HK/Privat.

 

  1. Derfor mislykkedes kvinder oftere end mænd i rollen som topchef

I verdens største virksomheder er topposten i kun 5% besat af kvinder, og de har større sandsynlighed for at blive fyret end deres mange mandlige kolleger. I de seneste ti år er 38% af de kvindelige topchefer blevet tvunget ud, mens kun 27% mandlige topchefer har haft samme oplevelse (Kilde: The Economist, 3 maj 2014 side 59).[1]

Men hvorfor forholder det sig således? Ja, en delforklaring kan ligge i det forhold at mens 35% af kvinderne er eksternt rekrutteret, så gælder det kun for 22% af de mandlige topchefer. Eksternt rekrutteret har generelt en større sandsynlighed for at blive fyret og de skabe erfaringsmæssigt et laver afkast til virksomhedens aktionærer. The Economist anføre endvidere, at virksomheder i kriser måske har større tilbøjelighed til at søge ekstern rekruttering. Kvinder kommer med andre ord i relativ høj grad i positionen som ‘mission impossible’, og det til skade for ønsket om bedre fordeling mellem de to køn.

Medvirkende er måske også at kvinder tiltrækker sig større opmærksomhed fra presse og kommentatorer og den synlighed bidrager til at forringe deres chance for succes som forandringsagent i spidsen for en stor organisation[2]. Måske forskningen kan komme denne problemstilling nærmere i de kommende år.

 

  1. Brændende platform – en dårlig metafor for de begivenhedsløse kriser bag TM

Hjertet har som bekendt ofte sine veje som hjernen ikke altid kender til. Her et lille hjertesuk. Jeg har netop læst Rasmus Ankersen’ herligt veloplagte bog ‘Sult i paradis’. Bogen handler velformuleret om hvad jeg i min egen bog betegner ’succesparadokset’, men også ‘Den kogte frø’. Navnlig kapitel 3 i Rasmus’ bog er overbevisende læsning.

Rasmus har, som så mange i disse år,  en forkærlighed for metaforen ‘den brændende platform’. Men er det nu også en god metafor når vi omtaler succesfulde virksomheder der i en langstrakt proces får vekslet succes med fiasko? Rasmus skriver f.eks. side 178 citat: “Succesfulde virksomheder dør en langsom død” – og deri er jeg netop helt enig – jævnfør eventuelt kapitel 5 i min bog. Men blot 3 sider længer fremme, citere Rasmus Nokia’ direktør Stephen Elop for følgende: “the man had mere seconds to react”. Og ja, manden på den brændende platform, måtte naturligvis beslutte sig inden for sekunder for at undgå den visse død. Tilsvarende ville den kogte frø springe ud af det kogende vand. Problemet med virksomhedens vitale erkendelse er størst ved de snigende kriser der befinder sigt trygt i lang afstand fra en brændende platform.

5. Lærer vi af egne fejl?

Det er velkendt at vi som mennesker er notorisk ringe til at lære af andres fejl. Faktisk er det forhold en hovedårsag til, virksomhedskrise på  virksomhedskrise grundet samme typer af ledelsessvigt. Men er vi så bedre til at lærer af egne fejl?

Som beskrevet i minicase nr. 3 i min bog om skandalen ved bygningen af DR-byen’ nye koncerthus, så har den franske stjernearkitekt Jean Nouvel  for vane at overskride sine budgetter. Og nu er den gal igen med et byggeri, hvor Jean Nouvel er hovedarkitekt. Opførelsen af et nyt koncerthus, i et socialt belastet område af Paris, har skabt voldsomt ballade. Ud over en stærkt forsinket færdiggørelse, ja så vil de endelige udgifter blive næsten dobbelt så store som det oprindelige budget på 204 m. euro.

Men resultatet er smukt og er beslægtet med DR-byen’ fine koncertsal

 

Bertrand nr. 2

 

6. Sparring i ledelsesteori

Bernt Bresemann er specialist i ledelsesteori og rådgiver på rimelige vilkår studerende med deres gruppeopgaver, projekter og hovedopgaver. Bernt har sine styrker i fagområderne strategi, organisationsteori og metode – herunder valg af problemstilling, problemformulering, litteratursøgning, perspektiveringer samt opgavestrukturering.

Er du f.eks. en travl HA.- eller MBA-studerende der trænger til lidt aflastning med alt  ‘det kedelige’ omkring opgaveskrivning, så tag et uformelt møde med Bernt: íxa@it.dk

 

 

[1] The Economist bygger på en undersøgelse fra konsulentfirmaet Booz & Company

[2] Et aktuelt hjemlig eksempel kunne være Birgit Nørregaard – godt nok som bestyrelsesformand – for Phil & Søn.